A cultura está a viver um momento de grande destaque. As notícias destacam a cultura no local de trabalho tanto como um acelerador do negócio (Target) como um obstáculo tóxico (McDonald’s). Todas as organizações parecem estar a ponderar uma iniciativa cultural ou a estar a implementá-la. As empresas estão a exortar os colaboradores a agirem mais rapidamente! A inovarem! A serem ágeis! A quebrarem os padrões! A colaborarem! A assumirem mais riscos!
Apesar das declarações ousadas e dos pontos de exclamação, poucas empresas estão a concretizar uma verdadeira mudança cultural — apenas 9 %, de acordo com o relatório «Global Human Capital Trends» da Deloitte. No entanto, a cultura é um fator determinante e um indicador crucial dos resultados empresariais a longo prazo. Uma investigação do MIT revela que as empresas com uma experiência de colaboradores de excelência são duas vezes mais inovadoras, obtêm pontuações duas vezes mais elevadas em termos de satisfação do cliente e são 25% mais rentáveis do que aquelas cuja cultura se situa no quartil inferior.
Existem inúmeras razões pelas quais as empresas falham no seu objetivo e desistem de manter o valor estratégico da cultura, mas o problema mais comum que observamos é que as iniciativas culturais são demasiado grandiosas, inflexíveis e teóricas. Dão uma ênfase excessiva a ideais elevados, mas vagos, em detrimento das mudanças comportamentais necessárias para concretizar essas ambições.
O resultado? Os colaboradores perguntam: «Mas o que devo fazer?»
Ajudámos a responder a essa questão num workshop recente que ministrámos no Chicago Executives’ Club. A Edelman ajuda os clientes a mudar a cultura, em parte através de intervenções específicas que se baseiam na ciência comportamental e estão explicitamente ligadas à estratégia empresarial. Conceber uma intervenção — um projeto-piloto com táticas mensuráveis para alterar uma mentalidade ou um comportamento específico — requer uma compreensão muito clara do comportamento problemático. Por exemplo: «Não estamos a inovar porque as pessoas estão a jogar pelo seguro, permanecem em silêncio nas reuniões e não partilham as suas ideias.»
Apresentámos princípios da ciência comportamental — tais como a arquitetura de escolha, o efeito de predefinição, as normas sociais e a saliência — que as organizações podem utilizar como «estímulos» para incentivar novos comportamentos. Recorrendo ao mapa de mudança comportamental exclusivo da Edelman, os participantes criaram as suas próprias soluções para uma variedade de desafios culturais, desde a apatia entre os colaboradores mais antigos até ao sentimento de direito adquirido após uma série de vitórias e à falta de colaboração entre os silos organizacionais.
Um único workshop ou conversa não irá transformar a cultura, mas eis quatro perguntas que o ajudarão a dar os primeiros passos ao abordar a mudança cultural na sua organização:
Qual é o âmbito da alteração necessária?
A tarefa consiste em transformar toda a organização ou em definir ou reformular de forma holística as suas convicções e comportamentos, como acontece frequentemente nas integrações pós-fusão? Ou o objetivo é incidir sobre comportamentos e mentalidades específicos que precisam de mudar, talvez na sequência de uma crise ou para apoiar uma nova estratégia? A posição em que a mudança cultural se insere neste continuum ajuda a determinar o grau de abrangência ou de focalização que a sua abordagem deve ter.
Como será o Estado no futuro?
Esclareça quais as rotinas e hábitos que precisam de mudar e de que forma deverão ser diferentes no futuro para impulsionar a estratégia.
Quais são as causas subjacentes aos comportamentos que precisa de alterar?
Para mudar a forma como as pessoas agem, é útil compreender as crenças, as barreiras e as motivações subjacentes que estão em jogo.
Que «estímulos» baseados na ciência do comportamento pode utilizar para ajudar os colaboradores e os líderes a abandonar velhos hábitos e a adquirir novos?
Estas medidas podem incluir comunicações; alterações às políticas ou aos processos; ou modificações no ambiente de trabalho físico. Por exemplo, uma empresa que necessite de reduzir o tempo desnecessário gasto em reuniões poderia incentivar os colaboradores e os líderes a reservarem duas horas sem reuniões ao meio-dia para trabalhar; bloquear automaticamente essas horas nos calendários; ou retirar cadeiras das salas de reuniões para incentivar reuniões mais rápidas em pé.
Todas as organizações têm uma cultura, quer esta tenha sido cuidadosamente cultivada de acordo com a estratégia, quer tenha sido moldada aleatoriamente por personalidades e normas arbitrárias. Seja qual for o caso, uma mudança cultural bem-sucedida e sustentável começa por colocar as perguntas certas e adotar a abordagem correta.
A EDC é o parceiro afiliado da Edelman em Portugal. Consulte aqui a notícia original da Edelman.
